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5 5 先从愚昧之巅上下来再登上开悟之坡（第2页）

企业转型意味着以新的商业模式替换原来的商业模式，这将不是一个短期的过程。凡事预则立，不预则废。企业转型需要制订一个战略规划，给出一个供大家参考的执行路径。一方面，企业转型是一项基于企业现有资本、在限定时间内完成的独特任务，所以适合当成一个工程项目进行规范管理。另一方面，企业转型的成败与外部环境密切相关，在人财物耗费及时间节点上具有较大的不确定性，所以企业转型过程具有反复性和高风险的特征。这样综合下来，企业转型最终要形成一个可容忍不确定性和具有强风险管控特点的项目管理规划方案。

以项目管理来看，企业转型首先要有一个主流程，然后从工期、质量、成本、安全、士气五个方面进行管控与推进。每个具体公司的情况千差万别，所以对于企业转型很难给出一套万能通用的主流程。在《商业模式与战略共舞》一书中，给出了企业转型的五个步骤，见图5-5-2。这里对它进一步优化后可供相关企业参考。

图5-5-2　企业转型的五个参考步骤图表来源：李庆丰，《商业模式与战略共舞》

1．盘点第一曲线业务

首先，讨论企业第一曲线业务面临的主要经营困境，通过五力竞争模型及三端定位模型重点分析企业产品存在的问题、有哪些可以延长业务寿命的改进措施、出售或被并购的可能性及收益大小。

其次，从T型商业模式、企业赢利系统角度分析第一曲线业务，提出改进措施。

最后，盘点第一曲线业务的可用资本，包括物质资本、货币资本及智力资本三个方面，并重点关注智力资本的相关内容。

2．寻找第二曲线业务

寻找第二曲线业务时，重点关注那些与第一曲线业务相关的行业、代表未来的新兴产业等，可参照风险投资机构寻找和评估优质创业项目的方法、流程及关注点等。

通过五力竞争模型及三端定位模型重点分析第二曲线业务的可行性及发展前途，也要关注新业务领域与第一曲线业务的商业模式相似性、资本共享程度等。

3．构建商业模式

如果企业确定了第二曲线业务的方向领域，接着就要为此构建商业模式，包括企业产品定位、创造模式、营销模式及资本模式等。

4．创业与孵化

这包括配备初始创业团队，制订战略发展规划、各项业务计划及其落地实施等。在创业与孵化阶段，谁来承担企业转型重任？

在IBM历次转型中，都是像小沃森、郭士纳那样的企业掌门人或CEO来承担企业转型重任。与之相反，当智能手机时代即将来临时，诺基亚却将第二曲线创新业务当成了一个新产品备选项目，归属于一个较低级别的管理部门负责；“TheFive”（诺基亚管理层五人决策小组）中没有一人专门负责智能手机新事业，所以就谈不上第一曲线业务全力为第二曲线业务赋能或最大限度地共享资本。

GoogleX是谷歌公司最神秘的一个部门，主要负责与第二曲线业务相关的创新业务，包括自动驾驶、谷歌眼镜、未来实验室等。谷歌创始人佩奇之所以让职业经理人皮猜接棒谷歌CEO，而自己去负责GoogleX的创新业务，是因为他深刻认识到如果不是老板从最高层打破原有利益格局，就根本不可能推动颠覆性创新！因此，佩奇选择了那条最艰难的路，他要亲自负责GoogleX创业小组，继续带领谷歌跨越非连续性，这是真正的企业家精神。

在创业项目的选址方面，不要为了便于沟通管理或降低费用而长期驻在母体公司，而是应该尽快在相关产业聚集区建立据点。“在美国西海岸，计算机行业的底蕴和操作系统专业技术非常丰富。”诺基亚前CEO奥利拉说。如果诺基亚的智能手机项目当初选在美国硅谷创立，也许今天手机行业的竞争格局就会有很大不同。

5．分阶段系统化

遵循企业产品→T型商业模式→企业赢利系统的顺序，将处于创业孵化期的项目逐渐完善起来，顺利度过创立期。首先，分阶段构建与完善企业赢利系统的三个基本要素：经管团队、商业模式及企业战略；其次，分阶段构建与完善组织能力、业务流程、运营管理、企业文化等若干转型需要的要素。

分阶段系统化也是第一曲线业务的可用资本逐步转移到第二曲线业务的过程。第一曲线业务代表过去，而第二曲线业务代表未来。因此，从战略重要性上规定，第二曲线业务应该比第一曲线业务更重要。一旦启动第二曲线创新，第一曲线业务的主要任务就是为第二曲线业务赋能。