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第141章 中华煤气的发展 红牛试生產（第3页）

陈耀豪若有所思地点点头，追问道：“如果单有这套系统，是不是就能生產纯净水？”

“从原理上讲確实类似，但具体的工艺適配还需要諮询实验室的技术工程师。”徐智渊稍作迟疑，谨慎地回答。

“也就是说，如果单独採购一条纯净水生產线，成本会低很多？”陈耀豪再问道。

“我们这套低速生產线是整体交钥匙工程，总价50万美金。若单独配置一条標准纯净水產线，

预估投资也不会太低，至少在100万港幣以上。”徐智渊补充道。

“嗯，明白了。”陈耀豪话锋一转，切入实际运营，问道：“那这条线目前的日產能是多少？

一“每分钟可生產80罐。目前我们按单班制生產，日產量约为57600罐。全年扣除设备维护时间，按300个生產日计算，年產能可达1720万罐红牛左右。”徐智渊匯报得很清晰。

陈耀豪心下迅速盘算，以当前市场的认知度和消费习惯，一年能否消化掉近一千七百万罐產品，仍是个未知数。

產品已然就位，下一步的关键在於市场开拓。

在红牛公司的办公室內，陈耀豪继续听取徐智渊关於成本和定价策略的匯报。

“陈生，目前每罐红牛的原材料成本约为0。017美元，主要来自各类添加剂。铝罐成本0。07美元，人工、水电及折旧等製造成本约为0。012美元。再加上管理成本摊销，总生產成本控制在0。09

美元左右，约合0。4港幣。”

“嗯，定价方案呢？”陈耀豪表示认可，

“北美市场的定价我们主要基於三点考量：首先，作为革命性的功能性新品，必须採用高端定价策略，这有利於快速回收前期投入並建立品牌形象。

其次，参考当前美国市场一罐330毫升可口可乐约0。25美元的零售价，我们的產品具备功能性、进口和新奇特质，溢价空间充足。

再者，產品出厂后需经过进口商、分销商、零售商等多重环节，每个环节通常需加价50%至100%，並需覆盖各项税费。

综合以上，我们建议出厂价定为0。4美元（约2港幣），终端零售价瞄准2美元（约10港幣）。

据此测算，每罐毛利约1。6港幣，年利润预期可达2700万港幣以上。”

陈耀豪听罢，第一反应是这点利润並不算丰厚，且庞大的市场推广费用尚未计入。

当然，这只是起步阶段，一旦產能全面打开，规模效应將带来可观的利润增长。

“市场推广计划怎么样了？”他接著问。

“在北美，我们有两个现成渠道：一是与麦克加深合作，授权他代理红牛；二是已经与北美的7-11便利店达成初步上架协议。”

“仅此而已？”陈耀豪质疑道：“这远远不够。必须重点深耕酒吧、夜店、健身房、高端便利店及长途卡车司机等特定渠道，大力开展免费试饮。

其次，要积极赞助美国的顶级职业运动，特別是棒球一一包括球队和明星运动员，通过体育营销快速提升品牌知名度。”

在当下美国，第一体育运动，既不篮球，也不是足球，而是棒球运动。

“这样的话—我们短期內可能很难实现盈利。”徐智渊略显犹豫。

“前期可以接受战略性亏损。欧洲同样如此，在英国、义大利、德国等足球强国，赞助足球运动甚至投资足球俱乐部，都是打响品牌的高效途径。当然，现阶段的重心仍是全力开拓美国市场。”

“明白，陈生。”徐智渊心下钦佩老板的魄力与格局。

“本地市场策略呢？”陈耀豪又问。

“香港市场我们原定出厂价1。5港幣，零售价3港幣。”

“为什么本地价格比外销低这么多？”陈耀豪质疑道：“红牛的目標客群从来不是普通大眾，

而是的士司机、码头工人、运动员和追求新潮的年轻人。出厂价统一为2港幣，零售价提高到4港幣。”

他清楚，当时香港社会贫富虽悬殊，但中產及富裕阶层已具规模，具备消费潜力。

“同样，在香港也要大规模开展试饮派送，覆盖夜班司机、港口、夜总会、舞厅等场景，同时强势铺货。如果商家嫌贵不愿进货，就採用售后结算模式一一先免费铺货，卖得好他们赚差价，卖不完我们全数收回，他们零风险。当然，7-11和地段好的士多店也必须全面覆盖。”

这是一套低门槛、高渗透的打法，旨在將红牛迅速植入每一个目標消费场景。

“好的，陈生。”徐智渊逐一记下。

接下来，两人又討论了具体试喝的规模，每天必须赠送多少，怎么样去监督，要达到什么样的效果，都做详细討论。

一直到下班，才结束討论工作。