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第7章 变污水为酒的方法（第5页）

更多的知识、更多的人才还是从实践中来，因此要想让自己的下属成才，除了必要的理论知识的学习以外，还必须给他们一定的任务去做，也就是说要给予他们一定的权力，放手让他们去干。下属有了一定的权力，就可以凭着自己的意志在适当的范围内去干自己想干的事，用法律上的术语说即是有一定的“自由裁量权”。下属在做事的过程中会不断地发现问题，又会不断地寻找解决这些问题的办法，这实际也是一个循环学习的过程，而且这种学习方法是极有效率的。一段时间之后，下属所做的事可能失败，也可能成功，但他们都会有收获：失败者可以吸取经验教训，保证下次不会错；成功者可以总结成功经验，以后会把事情做得更好。领导者不都是天才，坐到如今的位置也是像自己的下属那样一步一步做上来的，对此的感悟想必是很深的。

如果领导者想重点培养一个人，那么就可以特意的授之以权，譬如做一项很重大的工作等，从中就可以锻炼他的魄力和毅力，因为在一个很具挑战性的领域内，遇到的新问题很多而且也不易轻易就解决，更重要的是要在一个全新的领域之内打开局面就尤为困难。这时领导者通过这样的环境既可以识别人才又可以造就一个人才。

实践出人才，这是不变的真理。许多领导者也是知道的，但他们不愿轻易给下属授权，因此不能涌现更多的人才。多给下属一个锻炼的机会，就多一份成功的希望，这是对所有领导者的忠告。

人事调动频繁的部门如何育才

即使在这种人事调动很频繁的部门，培育人才还是可行的事。

要靠“即时教导”（在职教育）把下属及早培养成像样的人才，就得留意下列几点。

第一，主要业务的执行条件必须明确化。

这一类的条件，倒不必像职务那样分析得“有板有眼”，但是，需要把掌握重点的必要条件明确化。

例如，“必须以独自处理与△△这种业务”之类的重点，务必具体而明确。

第二，基于难易的程度，将工作之间的关系性明确化。

这么做，就能够明告下属：

“你在这处部门，要依照××、△△的顺序，把有关的业务，逐步学通。”

如此一来，不但容易拟定“即时教导”的计划，也可以成为他自我启发的目标，可谓一举两得。

第三，拟定育才计划。

育才计划之中，最容易变成无计划的是“即时教导”计划。因此，有必要拟定年度计划，根据它按部就班地实施“即时教导”，就不至于散漫无序，效果也较为宏大。

正如孟母三迁的故事所启示的，我们都容易受到环境的影响。因此，只要在工作场所造成“不断学习才对”的气氛，下属就会致力于吸收指导的内容，同时，也会激起“我不努力就会落于人后”的自我启发的欲望。

你应有的解决方法是：

1。将主要工作的执行条件，以及工作之间的关系性明确化。

2。好好拟定开发能力的计划。

这种计划要包括：三年期的综合计划，根据综合计划拟出年度计划。如果可能，就拟定四年、五年计划。

3。造就学习气氛。

将育才计划出示于下属，而且依照计划实施，绝不随便变卦，或使之胎死腹中。

这种实绩会使下属产生“不加油可不行”的紧张感。你本身也致力于自我启发的话，更会起了带头作用，使下属觉得“认真学习是应该的”。

4。考虑活用女性职员。

找出“强者型”的女性职员，认真施以“育才教育”。只认为培养男性下属才算是人才教育，这种观念大错特错，应该纠正过来。

人的潜力是无限的

现在，许多公司在招聘要求一栏中都明确强调“要求有一定工作经验”。看似平常的一句话，却将无数有志于效力该企业的应届毕业生拒之门外。招聘者的理由是：招聘必须服从本企业的经济目的，我这里不是职业培训公司，所聘人员要立马能用。

问题的关键不在于“工作经验”本身，也不在于培训的内容，而是培训的理念走向。由于理念的不同，手段就不同。在外方企业，他们渴望大批有主动性的年轻人，包括那些在读的工商管理硕士、博士，在他们看来，尽管这些年轻人也没有经验，但有学历和素质，几年后，这些后起之秀将成为公司的骨干。同样，有远见的企业已将员工的培训纳入经营战略。在市场日益国际化的今天，我们也应对培训日益重视，协调好人力资源的利用与开发的关系。要做好这一点，首先是对培训的理念来一场革命。

培训是素质弹性的调节器。当今，世界各国的知名企业已越来越意识到学历在员工素质中的分量，比如，IBM、微软、海尔等国内外知名的明星企业，每年要接纳大量应届毕业生充实企业生产第一线。但遗憾的是，众多的中小企业并没有真正意识到学历的重要性，不知道学历与素质互为表里的关系。有的企业对学历问题有些觉察，但由于其它的一些短期行为的原因，并未真正把学历当一回事，因此，在招聘员工时强调应具有一定的“工作经验”。这些企业或者拘于资金的短缺，或者由于短识的观念，以“工作经验”为由而将大批高素质人才拒之门外。而流动来的有“工作经验”者，往往是由其它企业“跳槽”而来，因不满意原来企业薪酬等原因而来寻求机会，旋即又产生新的不满意而匆匆离去，使得某些岗位长期处于不稳定中，从而对企业利益造成直接损害。而这种“来也匆匆，去也匆匆”者的行为又往往影响到其它一些人员的稳定，从而进一步对企业造成间接损害。

机会成本是培训决策的真正成本，机会成本这个概念是由资源的稀缺引起的。资源的稀缺性决定了资源如果用于甲用途，就不能用于乙用途，对乙用途来说，是一种机会损失。若一企业有资金100万，用于购买设备扩大再生产或用于员工培训，这两者的会计成本和机会成本均是100万；用于存入银行，则会计成本为0，机会成本仍为100万。从会计学的观点来看，存入银行管理费用最低，但从经济学的观点来看，三个方案的机会成本相同，说明三个方案不分优劣。

遗憾的是，在实际操作时，决策者更注重于会计成本。一些管理者错误地认为，新员工只要随着时间推移，会自动地逐步适应而胜任工作，不需要在培训上做无益或者作用不大的投入，因此，一些企业忽视对新员工的培训。60％的企业没有对新员工进行必要的培训就立即分配到正式岗位上去，以后员工的成功与否，基本上取决于员工本身的适应能力和所处的小环境。企业不进行新员工培训，往往使新员工在较长时间内业绩不好，缺勤率和离职率居高不下。对由于缺少培训所造成的效益损失，企业或者没有觉察，或者归咎于“工作经验”的原因。

另一方面，在同样的机会、成本面前，资金流向取决于企业的少数决策者，而对很多这样的决策者来说，培训还被看作是一种成本而不是投资。

培训也是风险投资。许多公司将精力集中在市场和生产上，不愿在培训上投资，因为有些公司在培训上花费了大量人力物力，但培训之后的人力流失又使企业陷于两难境地。

问题的症结还是在观念上。培训投资也和其它风险投资一样，既然有丰厚的收益**，就必然会伴随着有承担巨大风险的可能。只要能把培训当作投资并能体味到其收益的甘醇，就会愿意承担其风险，企业的员工培训才能得到有力的资金扶持和组织支持。

其实，就单个企业而言，培训后的人员流出是一种风险损失，原因在于目前尚未形成一种人力资源个体的概念。培训的形式、内容、手段无不紧紧围绕着企业的经营目标，其终极目的是提高员工为本企业工作的效绩。如果培训在全社会形成一种风气，一种必经的环节，那么，在不同企业接受过培训的员工个体都会得到整体素质的提高。这样，某企业的培训人员流出，对该企业而言是成本外溢，而对其它企业而言，则是资源共享。如果每个企业都视个体培训为自己的责任，当然，对以赚收利润为当然目标的企业而言，这是一种苛求。真正的企业家考虑到的是：要身体力行旨在提高员工效绩的培训，外溢成本是一种公共人力资源。这是一种大度，一种超然卓识，一种企业家应具备的素质，也是一种理念的革命。

员工培训规模收益递增，企业规模越大，对企业各方面业务进行协调的难度也就越大。当企业规模达到一定程度后，管理的效益递减。而对员工培训而言，正好与此相反，培训得越充分，对员工越具有吸引力，越能发挥人力资源的高增值性，从而为企业创造更多效益。培训是一种回报率极高的投资，美国布兰卡德训练中心总裁布兰卡德曾以如下实例明确指出培训的回报惊人：一家汽车公司经过对员工的一年培训，花去培训费20万美元，但当年就节省成本支出200万美元，第二年又节省成本支出300万美元。

任何设备的功能都是有限的，而人的潜力是无限的。在由百事可乐公司对深圳270名员工中的100名进行一次调查中，80％的员工对自己从事的工作表示满意，87％的员工愿意继续留在公司。培训不仅提高了职工的技能，而且提高了职工对企业文化的觉醒和对自身价值的认识，对工作目标有了更好的理解。大约95％的培训参加者，经过3个月的集中培训后，感到对于满足顾客需求更有信心了。可见，改善人力资源为企业效益成倍增长提供了可能。