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第7章 变污水为酒的方法（第6页）

从公司内部培养管理人员，对公司的长远发展来讲是一件非常重要的事情。公司的每位高层经理和中层经理都有培养下属的职责。但在培养过程中我们会遇到各式各样的问题，这些问题归结起来，可以总结成以下四点：

第一，缺乏有潜力的下属，同时上级没有明确地判断下属能力标准；

第二，公司的管理目标不明确，所以培养下属的目标也不明确；

第三，公司整体的人力资源规划和配置失误，使经过培养的下属无用武之地；

第四，下属学习的意愿不够。

除了这些客观原因以外，很多时候主管对培养下属员工的错误认识也会影响对下属的培养。日本产业训练协会在中层主管训练的课程中，提出了对主管进行自我审查的八项内容，作为检查主管是否能够对下属进行培养的参考检查表。这些内容如下。

第一项：工作忙碌。你是否认为工作太忙无法离开工作岗位是件很光荣的事情，这样能表现自己能力受肯定，无人可以顶替？

第二项：身临现场。你是否认为主管要现身于工作现场，工作才可以顺利进行，主管没有在生产现场，员工就会不知所措、毫无方向感？

第三项：没有时间。你是否认为没有时间培养下属？

第四项：威胁自身。你是否认为培养下属会提高他们的工作能力，同时要威胁到自身的地位？

第五项：事必躬亲。你是否认为如果不事必躬亲，任何工作都不可能顺利进行？

第六项：下属代理主管。你是否认为下属如果代理你的职权，他会受到其它下属的嫉妒，甚至会使其它下属对管理者产生反感，认为主管偏心？

第七项：不敢授权。你是否认为如果对某个下属授权，会造成其它下属职权的缩减，或甚至会形成对其它下属权利的侵犯，或者会产生局面失控？

第八项：现场就有优秀人才。你是否认为不需培养下属，如果需要某方面的人才，可以随时进行招聘？

上述八项内容，如果有一个你回答“是”，则说明你在这方面存在问题。克服这些问题，就可以很好地培养你的下属。

从公司管理角度而言，我们也可以通过以下方法来加强公司人才的培养。

减少管理层次。让每位员工都有与公司最高管理层沟通的机会，这样可以激发他们工作的热情和上进心。

信息公开。在公司内部，信息要向相关人员公开。之所以管理者可以进行管理决策，是因为他们掌握了相关的信息，如果这些信息对下属也是公开的，能培养和提高他们解决问题的能力。

让下属到上级那里去。当上级与下属进行沟通，或向下属安排工作，应让下属直接到上级那里去。这样可以为下属提供培养自我判断能力与自信的机会。

让下属去管理。可以把一些不太重要的管理工作交给下属去干，以培养下属的管理能力和指导能力。

最重要的是，管理者在培养下属时，要经常保持着“善意、气魄及努力”的宽广心胸，并展现在各种指导活动中，这是管理者日常管理中的重要环节。

有时，领导者必须将最具挑战性的工作留给自己。例如，大部分的员工是新手，尚未受到严格的培训，同时这份工作的时间要求很紧迫。此时，你就应将最具挑战性的工作留给自己。又如，每个能做这项极富挑战性的工作的员工正忙于自己的具有挑战性的工作。此时，你也应做这份工作。

然而，在大多数情况下，你应避免这样做。如果员工正忙于事务性的工作，则你可以接手这些事务性的工作，让他们有机会做更富挑战性的工作。

大多数经理明白，应将大部分的工作分配给手下去做，如果不这样，工作就不能完成。但是经理之所以被提拔，就是因为他是某一工作领域里的专家，因而会导致一种倾向是不愿分工，事必躬亲。然而在只有依靠分工才能完成工作的情况下，**就转变成不愿将最具挑战性、最有意思的这部分工作分配下去。他们认为之所以将这部工作留在自己手中，是因为自己最擅长于这一工作，或者认为不应拿分工去冒险。但实际上是因为喜欢做这类工作，它是有意思的。

然而，将最具挑战性的工作留给自己是不正确的。经理的工作是在员工中对所有的工作进行分配。否则，就会使经理陷入与手下的竞争之中。无论何时何地，经理都不可以同自己所管理的人员发生竞争。员工们对此会十分不满，会认为经理是在和他们对着干。

同时，把真正有意思的工作留在自己手中，意味着你拒绝了他们学习新技能的要求。你需要的是非常能干、非常有上进心的手下，希望他们能不断学习。但如果没有机会做一项与以前不同的、更加困难、更具挑战性的工作，就无法提高员工的技能。他们会降低进取心，会听天由命，成为一个合格的“平庸”工作人员。而真正出色的员工则会寻求到其它地方工作的机会。

管理工作与技术工作是完全不同的两码事。你希望员工能独立工作，但同时也需要对新人进行培训，并帮助遇到问题的员工。如果你正埋头做一个项目，又怎么来做这些工作呢？可见，当你应履行管理职能时都可能为技术性工作所羁绊。

赶快让所有的员工，包括刚刚加入这一群体的新人明白，你希望他们达到能独立完成最艰巨的工作的水平。必须给员工创造一个相互信任的学习环境；同时鼓励较差的员工弥补不足，并给予机会，这是很重要的。

韩国三星集团之所以发展极为迅速，是因为它奉行人才第一的原则。自创办以来财团始终坚持把4／5的时间用于吸引和培训人才，把人才培养当作关系企业生存发展的头等大事，把人的管理放在企业工作的首位。董事长李秉哲坚信企业的成败在于员工素质的高低。

1938年，李秉哲创立韩国三星财团，当时它只是做出口贸易的一家小公司。50年代，财团步入多元化经营后，发展迅速，现已成为韩国屈指可数的大财团之一。这都是其奉行人才第一的原则的成果。

在韩国，三星财团第一个设立培训中心。培训中心门外悬挂着一个匾额，上书李秉哲亲笔题写的“人才第一”几个大字。员工须经过训练后才能上岗是三星财团的规则；上岗员工每隔数月都要重新培训；在企业投入新产品前，也要重新培训员工。其目的在于使公司适应不断进步的科技新形势。三星财团不惜代价地购入先进的教育设施，并向所有员工开放。上至董事长，下至基层员工，每年都要接受三次以上的进修。每逢培训班开业，李秉哲都要讲话，强调三星人都是精英，只有集合所有精英的力量，才能发挥最大的作用。

三星最有特色的培训是对销售人员的培训。参加培训的人两人一组，不准带一分钱，只能带上三星的产品。因为身无分文，在坐公共汽车时，必须卖掉所带产品，如果不能卖掉，则当天不能乘车，也没钱吃饭。如果在规定的10个小时内，最早卖掉所有的产品且要价最高的人，就获得了最好成绩。这种方式增强了员工的实际销售能力，使一批充满生机、富有才干的人才脱颖而出。

1957年，三星在韩国首先采用公开考试的方式来甄选人才，这种制度直到今天还在采用。公开选拔的依据是智能、人品和健康。一旦录用，公司就要投入巨资培养、训练。考进三星的几百名新人都要和李秉哲面谈。在面谈中，李秉哲可以发现较有才干的人才，并教育、启发新员工为企业卖命工作。

三星财团每隔半年要对员工的工作进行一次正式评价，奖励、提拔有干劲有才智的人。对于取得巨大成绩的员工，或有远见、能掌握形势动向的员工，或诚实勤奋、任劳任怨的员工，公司都要给予奖励，并晋升工资，甚至把才能出众者提拔到领导岗位上。

三星财团对人才的重视，使它很快在家电、计算机领域步入世界先进行列。由于公司的方法和措施得当，所以才不断涌现出大量人才，三星公司的竞争力和效益也随之提高。人才第一的原则，让三星走向了成功。