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§三格局需要高明的品牌战略（第1页）

§三、格局需要高明的品牌战略

品牌战略是医院根据自身的使命和经营目标，以品牌为核心竞争力，依据对客观环境和政策的研判，结合自身优势和潜力制定的全局性的、指导性的目标规划，是为了实现目标规划而采取的行动秩序和资源配置。

1．医院品牌战略的核心是什么

从医院可持续发展的角度来说，医院品牌战略的核心是人才品牌战略、服务品牌战略和文化品牌战略。

（1）人才品牌战略

人才是医院品牌的基石。医术精湛、医德优良、善于沟通的医护人员会在与患者的长期交往中建立良好的口碑。学科力量雄厚、服务质量稳定、同行认可的科室也会逐渐获得良好的社会评价。这种口碑积累会促成一批个人品牌和科室品牌的诞生。个人品牌与科室品牌相辅相成，成为支撑医院品牌的主体。优秀的个人品牌可以带动整个科室的发展，加快人才梯队的建设步伐，转化为科室品牌。良好的科室品牌也会带动人才培养的效率和质量，推动人才的自我提升。医院要重视挖掘和打造个人品牌与科室品牌，可以从战略高度进行统筹规划，通过政策倾斜和资金帮扶等管理手段，主动打造“网红”矩阵，形成点面结合的品牌集群效应。

（2）服务品牌战略

服务是传递医院品牌价值的介质。医院提供医疗服务的过程就是构建品牌信任、树立品牌影响力的过程。从患者的视角来看，他们对医疗服务的感受由低到高可以分为四个层级：第一层是医院能为患者提供可靠的、安全的医疗技术服务，帮助其恢复身体健康；第二层是医院在保证医疗质量和医疗安全的同时，能为患者提供有序的、便捷的、价格适宜的服务，让其建立对医院的好感；第三层是医院用亲和的医疗服务礼仪、良好的服务态度让患者感受到被尊重、被重视、被善待，从而给予医院良好的评价；第四层是医院通过人文服务感动患者，让其建立对医院品牌的情感认同和认知信赖。总之，医院要通过具有特色的、令人舒适的、有效的医疗服务，让患者感受到医院品牌的善意和美好，成为医院忠诚的支持者。

（3）文化品牌战略

医院文化是医院内外关系的黏合剂，是医院的办院宗旨、人文素质、人才结构、学科实力的体现。医院文化要植根于善念，传递医者仁爱济世的情怀道义；要积极自信，学习和接纳外部的先进思想，融会贯通，保持品牌的活力；要创新手法，主动打造平台和传播渠道，展现医院的服务能力。医院要用文化的力量鼓舞员工前进，增加其对品牌的自豪感和责任感；用文化的魅力吸引公众的关注，增强医院品牌的竞争力和辐射力。

2．制定医院品牌战略的三种方法

制定医院品牌战略，一般可以用PEST分析法、波特五力模型分析法和SWOT分析法。

&分析法

&分析法主要用于对医院所处的政治（political）、经济（eic）、社会（social）和技术（teological）环境进行信息收集和战略研判。

①政治环境

国家或地区的政治体制、管理制度、方针政策、法律法规等因素决定着医院的发展走向，会对医院品牌战略产生根本性的影响。医院管理者要提高政治敏感性，提高对政策的预见能力和洞察能力，不断适应新的形势，及时调整医院的品牌战略。

②经济环境

医院是社会经济体系中的一员，受到宏观经济环境和微观经济环境的影响。宏观经济环境是国家和地区的总体经济发展状况，包括国民收入、国民生产总值、消费物价指数等指标。微观经济环境主要指医院所处区域的财政收入、居民人均可支配收入、人均消费水平，以及居民就业、储蓄、住房等情况和医疗卫生行业的运行情况等。经济环境是医院运营发展的晴雨表。医院要善于数据统计和分析，及时规避风险，把握机遇。

③社会环境

医院所在地区的民族特征、文化传统、宗教信仰、风俗习惯、教育水平等会对医院员工和服务对象的价值观念、道德判断、审美取向产生影响。医院要在充分尊重地方社会文化的前提下，将本土文化中的积极元素与医院文化结合，打造让服务对象感受亲切、乐意接受的品牌文化。

④技术环境

科技的进步推动医院的发展。医院要密切关注相关领域的技术研发动态，了解同行竞争者在新技术、新项目、新产品上的应用情况，及时采取应对措施，保持医院品牌的科技优势。

（2）波特五力模型分析法

波特五力模型分析法将影响医院品牌竞争力的来源概括为五种，分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代者的替代能力、行业内竞争者的竞争能力。

①供应商的议价能力

医院的供应商既有医疗设备类、医疗器械类、信息工程类、药品类供应商，也有办公用品类、食品类、建材物料类供应商，还有特殊医疗人才、外聘专家及多点执业的医疗团队等。高精尖医疗设备和部分医疗耗材、软件、药品掌握在少数几家供应商手里，这类供应商的议价能力较强，只能以国家组织集中采购或以医疗联合体、医疗共同体等联盟的方式进行带量采购，以量换价，提升医院在医用设备、耗材、软件、药品采购上的议价权。特殊医疗人才、外聘专家、多点执业医疗团队因具有技术优势，议价能力较强，需要医院通过灵活的协商达成双方互赢。其他类别的供应商数量多、竞争激烈，因此医院的议价能力较强，选择自由度大。

②购买者的议价能力

医院的服务对象和保险管理机构是医疗服务的购买者。随着医疗服务体系的不断完善，加上信息技术和交通网络的进步，服务对象逐渐掌握了就医的选择自由权，议价能力与以往相比有所提升。但由于物价政策的调控和医疗信息的不对称性，其议价能力依然总体偏弱。由政府主管的医疗保险管理机构代表政府和参保群体与医疗服务供给方进行博弈时，在服务项目、服务标准上掌握着主动权。各家商业医疗保险机构代表参保客户，从商业利益出发，对医院保持着较强的议价能力。医院要加强内部成本管理，加强与相关机构的沟通合作，争取自己的合理权益。