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三管理团队凝聚团队精神1（第3页）

因此，企业要想做好、做强，必须从产品设计、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、队伍培育、文化理念、战略定位等各方面一一做到位才行。任何一个环节太薄弱都有可能导致企业在竞争中处于不利位置，最终导致失败的恶果。

管理智慧

企业的板就是各种资源，如研发、生产、市场、行销、管理、品质等等。为了做到木桶“容量”的最大化，就要合理配置企业内部各种资源，及时补上最短的那块“木板”。

3．你的团队最佳人数是多少

在体育界，各个运动队上场的队员数量都很明确：一支篮球队需要5个人，棒球队9个人，足球队11个人。但在工作场所，随着团队合作在不断扩大且复杂化的组织中日益普遍，要确定每支团队的最佳人数则是无章可循。

据近期《财富》杂志刊登的一篇文章《如何建立一支卓越的团队》所言，4—6人才能实现最高的团队效率，那每个团队若是有5至6人，又会如何？这是沃顿商学院每年为其144个独立的学习团队选择的MBA学生人数。

沃顿商学院管理学教授珍妮弗·S·缪勒说：“早在社会心理学初创时期，就有人提出团队规模的问题。”她回想起生于1861年的法国农业工程师马克西米利安·林格尔曼，他在早期研究中发现拉绳子的人越多，人均出力越少。大型团队是不是往往因为具有“社会惰性”

且缺乏协作而土崩瓦解？

虽然缪勒的重点研究领域之一是团队规模，但她和沃顿商学院的其他管理学家都认为，在组建一支有效团队时，规模并不一定是首先要考虑的事。

缪勒说：“第一，问清楚团队即将承担何种任务是很重要的。对此问题的回复将揭示你想聘用什么样的员工以及寻求何种类型的技能，其中有一项就是所需的协调程度。如果是销售团队，那只有在最后才能实现真正的协调。因为它全是单个个体的行为，人与人之间不存在相互依赖。相互依赖很重要，它是你衡量人际关系是否融洽的标准之一。”

“第二，团队将如何构成?人们在行动中需要运用哪些技能?这包括从工作方式到个人风格到知识基础等，要确保这一切与任务相适合。”

“第三，你需要考虑团队规模。”沃顿商学院管理学教授凯瑟琳·J·克莱因在题为《团队心智模型和团队绩效》的论文中写道，因为团队最佳规模的研究似乎吸引了许多企业和学术机构参与其中，“在过去的10年，由于团队在各种类型的组织中日益普遍，关于团队效率的研究犹如雨后春笋般不断兴起。”

克莱因在一次访谈中承认，对于团队而言，每个人都很重要。“如果你们是2个成员，那是一个团队还是二元对等体?若是3个人，你会突然有机会进行权力斗争，比如二对一的角力。有些观点认为3人团队与2人团队截然不同，还有人认为偶数团队和奇数团队也有差异。

直觉告诉我，当你们的团队达到8或9人以上时，你会发现它臃肿麻烦，派系丛生。喜乎？忧乎？这些都由组织的任务而定。人们感觉到当团队扩大时，就会显露出‘社会惰性’，有人开始得过且过，做一天和尚撞一天钟。”

林格尔曼著名的“拉绳子”实验——经常称之为“林格尔曼效应”，分析了在拉绳过程中，单个人在群体中的表现。

当他让越来越多的人参与拉绳时，他发现尽管总体拉力增加，但每个成员施加的平均拉力减小，这与团队合作时成员更卖力的传统理论相悖。

林格尔曼将其归因于当时所谓的“社会惰性”，即一个群体或团队往往会“隐藏着”缺少个人努力的现象。

缪勒说：“在规模大于5个人后，人们在团队中的拉力发生收益递减。但是除非缺乏动力或承担强制性任务，否则人们不会愿意显露‘社会惰性’。如果你问经理们这个问题，他们会说：‘我正在为偷懒和搭便车的现象烦恼。’偷懒（社会惰性）指的是在群体背景下个人努力的减少，而搭便车则是理性的利己主义行为。如果一个人得不到什么激励，他会说：‘我要搭便车’，即不会积极参与。”

沃顿商学院领导力研究项目主任伊万·维滕贝格强调说，团队规模“并不一定是人们立即考虑的问题，但它确实很重要”。虽然对最佳团队规模的研究“还没有明确的结论，但是它应该是在5—12个人最妥当，而且赞同6个人是最佳团队规模的声音也不少。”

维滕贝格补充说，卓越的团队不仅仅取决于最佳规模。比如，沃顿为每个团队分配了5—6个MBA学生。

“我们不仅仅是分配那些人。我们必须确认他们都可以有效工作。我们将所有800名学生带到纽约州北部的森林中露营，开展‘学习团队静修’计划，用2天时间组建团队和建立彼此的信赖。我认为这是人们在企业中建立团队经常忘记做的——事先花些时间构筑协同工作制度。我们开始相识，共享个人的核心价值观，这样我们就形成了团队价值观。但更重要的是，我们引领学生朝着集体目标，按照团队准则和办事原则行事。最根本的问题是，我们将要做些什么，将如何做?”

维滕贝格说，在职场，人们一直强调5—6个人是最适当的（在一个团队内）。至少对我们来说，它让每个人都能充分发挥自己的才能。

但坦率地说，我认为这还是取决于具体任务。

缪勒的研究似乎也证实了维滕贝格的观点，即为团队成功所做的准备工作至关重要。几十年来，研究人员注意到团队规模的改变本身能够影响工作组的工作流程和最终绩效。

缪勒对来自26个团队的238人进行了研究，这些团队的人数从3到20人不等。她的研究结果验证了团队规模越大，成员绩效越差的论断，但她也对此结论做了解释：由于有研究显示经理人往往会使团队出现冗员，那么理解团队越大个人表现越差的原因，可能会成为实施成功管理策略的关键所在。

此外，个人绩效缺失与其说与协作行为有关，不如说与个体间彼此建立良好友谊来提升个人绩效有密切关系。

但是最佳团队规模究竟存在吗？缪勒再次总结说，这取决于任务。

“如果你要一组打扫体育场的看门人，那就没有限制；30个人打扫的速度总比5个人快。”

但如果公司处理的是协调任务和激励事宜，那么缪勒认为，答案是6个人。她说：“5人或5人以上的组织内，工作动力逐渐消退。

在第5个人后，你开始寻找自己的小圈子。有多少人在同一时刻各抒己见呢？在5人或5人以上的组织里更难管理。”

在管理上，并不是人多就好，有时管理人员越多，工作效率反而越差。只有找到一个最合适的人数，管理才能收到最好的效果。

在一个公司中，只有每个部门都真正达到了人员的最佳数量，才能最大限度地减少无用的工作时间，降低工作成本，从而达到企业的利益最大化。沃尔玛前总裁山姆·沃尔顿为我们提供了一个很好的案例。

作为全球最大零售企业之一沃尔玛公司的掌舵者，山姆·沃尔顿有句名言：“没有人希望裁掉自己的员工，但作为企业高层管理者，却需要经常考虑这个问题。否则，就会影响企业的发展前景。”

他深知，企业机构庞杂、人员设置不合理等现象，会使企业官僚之风盛行，人浮于事，从而导致企业工作效率低下。为避免这些在自己的企业内发生，沃尔顿想方设法要用最少的人做最多的事，极力减少成本，追求效益最大化。

从经营自己的第一家零售店开始，沃尔顿就很注重控制公司的管理费用。在当时，大多数企业都会花费销售额的5%来维持企业的经营管理。但沃尔玛则不这样做，它力图做到用公司销售额的2%来维持公司经营！这种做法贯穿了沃尔玛发展的始终。