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三管理团队凝聚团队精神1（第4页）

在沃尔顿的带领下，沃尔玛的员工经常都是起早贪黑地干，工作卖力尽责。结果，沃尔玛用的员工比竞争对手少，但所做的事却比竞争对手多，企业的生产效率当然就比对手要高。

这样，在沃尔玛全体员工的苦干下，公司很快从只有一家零售店，发展到现在拥有全球2000多家连锁店。公司大了，管理成本也提高了，但沃尔顿却一直不改变过去的做法——将管理成本维持在销售额的2%左右，用最少的人干最多的事！

沃尔顿认为，精简的机构和人员是企业良好运作的根本。与大多数企业不同，沃尔玛在遇到麻烦时，不是采取增加机构和人员的办法来解决问题。相反，而是追本溯源，解聘失职人员和精简相关机构。

沃尔顿认为，只有这样才能避免机构重叠，人浮于事。

在沃尔顿看来，精简机构和人员与反对官僚作风密切相关。他非常痛恨企业的管理人员为了显示自己地位的重要，而在自己周围安排许多工作人员。他认为，工作人员的唯一职责，就是为顾客服务，而不是为管理者服务。

凡是一切与为顾客服务无关的工作人员，都是多余的，都应该裁撤。他说：只有从小处着想，努力经营，公司才能发展壮大！沃尔玛能有今天的成功，自始至终地坚持低成本运作这一点功不可没。

在一个越来越充满竞争的世界里，一个企业要想长久地生存下去，就必须保持自己长久的竞争力。

管理智慧

企业竞争力的来源在于用最小的工作成本换取最高效的工作效率，这就要求企业必须要做到用最少的人做最多的事。只有机构精简，人员精干，企业才能保持永久的活力，才能在激烈的竞争中立于不败之地。

4．凝聚力越大企业越有活力

美国社会心理学家沙赫提出：凝聚力越大，企业越有活力，从这句话不难看出，一个企业要想持续发展，就必须凝聚团队力量。

企业中的个体都要具备团队精神，团队精神对任何一个组织来讲都是不可缺少的，否则就如同一盘散沙。

当今社会，企业分工越来越细，每个人所能实现的仅仅是企业整体目标的一小部分，团队力量的发挥已成为企业赢得竞争的必要条件，因此，弘扬团队精神对于企业的发展具有极其重要的意义。

团队精神是一种信念、一种价值观和行为准则，它体现着企业的凝聚力和向心力，是企业的魅力、核心竞争力所在。

团队精神的奥妙之处在于它能在潜移默化中激发团队成员的事业心和责任感，为团队工作注入强大的能量，从而使整个团队拧成一股劲，形成一个团结共进、众志成城、步调一致的团队，使企业在激烈的市场竞争中站稳脚跟，取得又好又快的发展。

1920年，日本经济不景气，不少工厂停产或倒闭。然而，当时规模并不是很大的松下电器反而蓬勃发展。到了1921年秋天，松下买了1500多平方米的土地，盖厂房、建住宅、设事务所、扩大招雇员工规模。

1923年，松下发明并大量产销自行车电池灯，兼营电熨斗、电热器、电风扇等电器产品，公司发展迅猛。

1929年，松下并不理会到处弥漫的经济危机，在已经拥有3处工厂、300多名员工的情况下，继续扩充，在大阪买下8万平方米的土地，大规模地建设公司总部、第四个工厂、员工住宅。直到1929年12月底，松下电器才感受到了危机的压力：销售额剧减一半，仓库里堆满滞销品。

更糟糕的是，公司刚刚贷款建了新厂，资金极端缺乏，如果滞销情况持续下去，整个松下电器很快就会倒闭。恰恰这时，松下幸之助偏偏病倒在**。如何渡过这场危机？

当时代行社长职务的井植岁男等高级主管，向休养的松下汇报他们研究的方案：为应付销售额减少一半的危机，只好减少公司一半的生产量，员工也必须裁减一半。

这是一个渡过难关的最佳方案。听到这个方案，松下有了精神。

他指示：“生产额立即减半，但员工一个也不许解雇。将开工时间减为半天，但员工的薪资全额给付，不减薪。不过，员工必须全力销售库存产品。用这个方法，先渡过难关，静候时局转变。”

“可以不解雇员工，但是既然开工半天，就该减薪一半。员工不会有意见。”有的主管建议。

“半天工资的损失，是个小问题，使员工们有以工厂为家的观念才是最重要的。所以任何一个员工都不得解雇，必须照旧雇用。”松下十分肯定地说。

当员工们听到松下的指示时，无不欣喜，因而人人奋勇、个个尽力，销售库存产品。

松下的方法灵得让人吃惊，由于员工的倾力推销，公司产品不但没有滞销，反而造成产品不够销售的现象，并创下公司历年最高销售额的记录。

就在这场世界经济大危机中，其他工厂纷纷倒闭，而松下公司，继兴建第四厂后，又创建了第五、第六厂！

松下对付经济危机，自有他的一套道理。如果企业面临重大危机，应该采取什么解救措施呢？几乎每一个企业管理者都会面临这样的困难。

但是，松下幸之助处理危机的方式却与众不同，归到一点，就是只有同舟共济才能渡过危机以退为进，同时给员工创造机会，使他们有渡过难关的信心，增强他们的主人翁精神和凝聚力，会收到意想不到的效果。

一个企业要想形成强大的凝聚力，始终使自身处于最佳发展状态，团队精神是必不可少的。建设一支充满协作精神的高绩效团队，是企业决策层的重要管理目标之一。有这样一则寓言故事：黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。

黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。

棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜，花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。