笔趣阁

五智慧管理就是有效决策2（第3页）

于是，他又去前苏联，凭着他的老关系，订购了几船白橡木板运到美国，他还在纽约码头附近设立了一间临时的酒桶加工厂，作为应急的储备。

后来，他又在新泽西州建造了一个现代化的酒桶加工厂，取名哈默酒桶厂。当哈默做这些事时，“禁酒令”尚未解除，当哈默的酒桶源源不断地从生产线上滚出来时，禁酒令被解除了。人们对威士忌的需求急剧上升，各酒厂的生产量随之直线上升，但成问题的是需要大批酒桶。

此时，哈默早已给酒厂准备好了大量酒桶。于是哈默的酒桶被那些最大的威士忌、啤酒厂用高价抢购一空，哈默抢夺先机赚到了成功的第一桶金。

富商李嘉诚也是运用抢先战略的高手。李嘉诚抢先进军房产，从1980年到1997年，香港限制供给新建筑用地的政策，致使房地产价格一路飙升，李嘉诚富上加富。

李嘉诚在港口和集装箱业务方面也同样抢先，结果大获成功，直接带动香港成为国际贸易枢纽。这十几年中，香港经济在通向繁荣的道路上也是快马加鞭。

1997年，金融风暴肆虐东南亚，其他商界大亨损失惨重，李嘉诚抢先一步与美元挂钩，依然能够巍然不倒，傲视金融危机。每一个曾跟李嘉诚共过事的人都对他敏锐的市场嗅觉和把握机遇的抢先战略佩服得五体投地。

如今市场竞争异常激烈，市场风云瞬息万变，市场信息流的传播速度大大加快。谁能抢先一步获得信息、抢先一步做出应对，谁就能捷足先登，独占商机。因此，在“快者为王”的时代，速度已成为企业的基本生存法则。

企业必须突出一个“快”字，追求以快制慢，努力迅速应对市场变化。市场反应速度决定着企业的命运，只有能够迅速应对市场者，才能成为市场逐鹿的佼佼者。

Modell体育用品公司的CEO默德在一次圆桌会议上重复了钱伯斯的这句话，他对与会的CEO们说：想要在以变制胜的竞赛中脱颖而出，速度是关键。正如非洲大草原上的动物们一样，当他们一开始迎着太阳奔跑的时候，狮子知道如果它跑不过速度比它慢的羚羊，它就会饿死。而羚羊也知道，如果自己跑不过速度最快的狮子，它就必然会被吃掉。

加拿大将枫叶旗定为国旗的决议通过的第三天，日本厂商赶制的枫叶小国旗及带有枫叶标志的玩具就出现在加拿大市场，销售火爆。

作为“近水楼台”的加拿大厂商则坐失良机。有人曾形容说，美国人第一天宣布某项新发明，第二天投入生产，第三天日本人就把该项发明的产品投入了市场。

众所周知，作为市场战略，时间对于资金、生产效率、产品质量、创新观念等，更具有紧迫性和实效性。因此，“快鱼吃慢鱼”意即“抢先战略”，是赢得市场竞争最后胜利的首要条件。

实践早已证明，在其他因素相同或基本相同的情况下，谁先抢占商机，谁就会取得最后的胜利，抢先的速度已成为竞争取胜的关键。

闪电般的行动必然会战胜动作迟缓的对手，使“慢鱼”在没有硝烟的战场上败下阵来。实施“抢先战略”，意在“先”，贵在“抢”，因为“商机”是短暂的、有限的，是转瞬即逝的。正所谓“机不可失，时不再来”。

在市场上，人们往往将企业间的兼并收购比喻为“吃鱼”。有时是“大鱼吃小鱼”，这是指大企业兼并小企业，有时是“小鱼吃大鱼”，通过资本动作等方法实现小企业吞并大企业。

青岛海尔集团的老总张瑞敏认为，在市场经济发达的国家，企业的兼并经过三个阶段：第一个阶段是大鱼吃小鱼，亦即弱肉强食；第二个阶段是“快鱼吃慢鱼”，技术先进的企业吃掉落后的企业；第三个阶段是鲨鱼吃鲨鱼，亦即强强联合。

而在目前的中国，国企之间的兼并却不会出现这三种情况，因为是国有的，企业只要有一口气，就不会被吃，且“小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各得其所”。“死鱼”就根本不能吃。这是中国的国情决定的。

张瑞敏认为，既不能吃活鱼，又不能吃死鱼，唯有吃“休克鱼”，也就是处于休克状态的鱼。企业的表面死了，但是肌体还没有坏，企业的管理有严重问题，停滞不前，只是处于休克状态。

张瑞敏所说的“休克鱼”，事实上也就是对带有中国国情的“慢鱼”的更传神称呼。中国市场经济中的“快鱼”海尔，迄今已经进行了近20起兼并案，被收购的这些企业的亏损总额超过5亿元人民币，但是重组之后盘活的资本总额超过15亿元人民币，可以说是吃得其所，吃得其法！

管理智慧

无论是在市场经济的大潮中勇立潮头，还是在工作岗位上争创一流，都要有“不进则退，慢进也是退”的紧迫感，做醒得早、跑得快、干得实的“快鱼”。

7．市场竞争要有完整的策略

大象可以踩死猴子，但猴子也可以骚扰大象，使大象遭遇挫折。

大象体积越大，猴子的胜算就越大。大象如规模庞大的公司；猴子如行动灵活的小公司。

亨德森认为：任何一家公司要想成功，最重要的是在市场上竞争；要竞争，必须有市场分析和一套完整的策略。

哈勒尔公司在1967年时凭借买断的“配方409”清洁喷液的批发权，已占据美国清洁剂5%的市场，几乎50%的清洁喷液市场。

后来，家用产品之王宝洁公司开始眼红。它推出了一个叫“新奇”

的清洁喷液。哈勒尔的生意遭遇到大的问题。显然，它不是宝洁的竞争对手。

按照宝洁的习惯做法，它在创造、命名、包装、试销和促销“新奇”这个产品时，郑重其事，声势浩大。在全国展开大笔资金投入的广告攻势。结果在丹佛的试销小组报告：“所向披靡，大获全胜”，因此，宝洁在喜洋洋的气氛下，信心十足。

哈勒尔感到了恐惧：他得到的信息表明他即将被踢出清洁喷液的市场；他要垮掉：他必须冷静下来，设置对抗的策略。

哈勒尔决定采取三步：1。扰乱对手的视线；2。打击对手主管人员的信心；3。限制对手产品在市场上的销售量，因为销量不佳，难以抵补已投入的大量资金而撤出这个“新奇”产品项目。

首先，宝洁在丹佛试销时，哈勒尔从丹佛撤出自己的“配方409”。当时有两种形式可供选择：第一种，全部把自己的产品从货架上搬走；第二种，先中止在丹佛的广告和促销，然后停止供货，渐渐使商店无货可补。

以上两种撤货形式实际分别是哈勒尔第一步“策略”的二种选择。哈勒尔选择了第二种，因为如果选择第一种，很容易让敌人发觉。哈勒尔成功了。宝洁主管人员认为“哈勒尔已不在市场了”。

接着实行第二步。在宝洁“新奇”大面积上市，正准备开展全国范围内的“席卷攻势”时，哈勒尔将“配方409”以原来价格的50%倾销，本来已经飘飘然的宝洁，此时却感到措手不及。

同时实施第三步，哈勒尔用广告来大肆广而告之：“优惠期有限!”结果一般的清洁喷液消费者在很短的时间内几乎购买了可用半年以上的“配方409”清洁喷液。也就是说，宝洁的“新奇”再好，甚至即便也跟进降价，但消费者在半年内也用不着再买此类商品了!

在信心打击下，产品上市就严重滞销，宝洁内部开始认为“新奇”

是项“错误的产品”，在议论纷纷中，不得不撤销“新奇”的生产销售计划。